Психологические тесты и компетенции. Компетенции руководителя. Тест — ваш стиль менеджмента Тест на компетенции руководителя онлайн

Есть ли для вас разница между руководителем и лидером и в чем она заключается? Хороший руководитель может быть замкнутым и не любить публичные выступления, а прирожденный лидер может оставаться лидером только в кругу своих близких друзей.

Эти различия четко сформулировал Уоррен Беннис, исследователь современного лидерства:

Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
Руководитель поддерживает, лидер развивается.
Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
Руководитель - классический бравый солдат, лидер - это только он сам.
Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.

Ну и как это вам?

Хорошо, если руководство и лидерство идут рука об руку. Однако сегодня все больше людей говорит о разнице поколений, о мотивации молодых, и лидерство играет в этом особую роль. Вдохновляющий глава компании заряжает команду энергией: это делает Марк Цукерберг из «Facebook», это делал Стив Джобс в «Apple». Они не просто управляют, а дают каждому почувствовать свою значимость, свою роль в изменениях и близком прекрасном будущем - неважно, являешься ли ты непосредственным работником компании или всего лишь пользуешься ее продуктами.

Тем не менее требования к руководителю работодатели предъявляют вполне земные. Согласно опросу HeadHunter , только 34% компаний ждут от управленцев способности влиять и убеждать, лишь 18% опрошенных ждут инициативности, а на эмоциональный контроль смотрят только 12% компаний.

Как узнать, какие способности у вас уже есть?
Предлагаю сперва пройти , на основании которого Вы сможете выстроить свой портрет руководителя (сильные, слабые стороны и потенциал)
Ицхак Кальдерон Адизес - известный эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей.

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе важна комбинация четырех важнейших функций. Если же чего-то будет не хватать, могут возникать «болезни», симптомами которых являются, например, снижение прибыли, текучесть персонала, сокращение доли рынка.

1. Producing results - Руководитель - ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;

2. Administering - Руководитель - АДМИНИСТРАТОР — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;

3. Entrepreneuring - Руководитель - ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — предпринимательство, служащее для управления изменениями;

4. Integrating - Руководитель - ИНТЕГРАТОР — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

Модель Ицхака Адизеса носит название модель PAEI, за счет первых букв названий данных функций.

Руководитель-Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, который может выражаться в удовлетворенности своих клиентов, в увеличении количества клиентов, улучшении качества товаров или расширении ассортимента услуг.

Руководитель - Администратор (administrator) - нацелен на оптимизацию использования имеющихся ресурсов, минимизацию расходов. Руководитель данного типа стремится систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, постоянно изменяющейся деловой среде.

Руководитель - Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Данный тип руководителя часто не только любят, но и боятся, так как, побывав хоть какое-то время наедине, он может полностью все проанализировать, переосмыслить и, значит, предложить что-то очень креативное. Именно наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Руководитель - Интегратор (integrator) - это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно выполнять каждую из функций на уровне, отвечающем всем требованиям поставленной задачи.

Успешный лидер, по мнению Адизеса, должен отлично выполнять две функции, одна из которых I, и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним, т. е. объединять в себе как минимум 2 типа руководителей.

А для организации важно, чтобы, вне зависимости от ее масштабов, применяемых технологий или культуры, в ней были выполнены все 4 основных функции, перечисленные выше. Это является залогом ее успешного управления.

Эта модель PAEI применяется в настоящее время в таких крупных компаниях как «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» и др.

Анализируя свойственные роли, в первую очередь стоит учитывать, что это — всего лишь показатель — что у вас уже есть, а что стоит развивать.

А как развить такие компетенции?

Навыки руководства можно приобрести через опыт, стратегическое видение прокачать, обучаясь на MBA. А можно ли натренировать лидерские компетенции или лидером можно только родиться?

Руководство и лидерство - те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву - если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.

«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.

В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:

• оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
• оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
• оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.

• оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
• оценка корпоративной культуры.

Современные методы оценки персонала в компании

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:

• тесты и психологические опросники;
• изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
• экспертная оценка;
• наблюдение;
• интервью;
• оценка результативности;
• асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:

• на личностные;
• тесты способностей;
• тесты интеллекта.

В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».

Тесты интеллекта

Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.

Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.

Тесты способностей и профессиональные тесты

Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.

Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.

Личностные тесты

Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.

Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.

К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.

Центр оценки

Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.

Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.

Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:

• оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
• определения пригодности кандидата к должности при подборе;
• выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
• периодической аттестации персонала.

Таблица 1

Примечание: * – основная компетенция, оцениваемая в упражнении ; ** – дополнительная компетенция .

Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов . В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.

Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.

Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.

Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:

1. определение модели компетенций и целей оценки;
2. подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
3. разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
4. разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
5. подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
6. выбор, приглашение и подготовка экспертов;
7. подготовка раздаточных и расходных материалов;
8. разработка программы ЦО;
9. выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.

Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.

Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.

Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.

Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.

С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.

Личностные тесты в оценке компетенций

Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.

На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:

• Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
• Эти тесты устарели.
• Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
• По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
• Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
• К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.

Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением .

Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.

Многошкальные тесты и целостный подход

Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.

В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются :

• эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
• индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.

В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.

Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:

• 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
• 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
• 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
• 7,0–8,0 – пригодность высокая.

При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:

1. обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
2. не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.

Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.

При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.

Многошкальные тесты и компетентностный подход

Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков .

Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).

Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).

Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).

Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.

Система оценки и решение кадровых задач

Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:

• оценка пригодности кандидата;
• обучение;
• карьера и перемещение;
• нематериальная и материальная мотивация.

Таблица 2

Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.

Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.

Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.

Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:

• процент выполнения задач за период;
• срок выполнения задач;
• качество исполнения.

Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.

Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.

Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:

• сформулировать требования;
• выбрать средства оценки компетенций;
• объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
• определить кадровую политику;
• утвердить регламенты кадровых процессов.

Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».

Приложение 1

Пример инструкции по самопрезентации

САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ

Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация – элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.

Цель – продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.

Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:

1. рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
2. сообщить о собственных недостатках;
3. выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
   • цельным;
   • последовательным;
   • не выходящим за рамки отведенного времени;
   • публично значимым, т. е. ориентированным на аудиторию.

Процедура

1. Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
   • Имя (отчество), фамилия, место работы и должность в настоящее время.
   • Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
   • Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
   • Моими сильными сторонами я считаю… (Я делаю лучше других… Что я делаю действительно хорошо – так это…).
   • Я хотел бы научиться…, развить в себе…
   • Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу…
   • Личные данные и пр.
2. Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
3. Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.

Оцениваемые компетенции

1. Умение строить связанный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
2. Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
3. Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
4. Способность управлять временем.

Время выполнения задания – 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.

Приложение 2

Пример программы асессмента

ПРОГРАММА
Комплексной оценки руководителей предприятий группы компаний

Цель оценки – определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.

Задачи оценки :

• оценить уровень cформированности управленческих навыков участников;
• определить управленческий потенциал участников;
• выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
• выявить участников для резерва выдвижения.

Состав участников – руководители уровня директора департамента предприятия и выше.

Оценщики – руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.

Оцениваемые компетенции

Инструментарий оценки

1. Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
2. Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств,необходимых руководителю высокого уровня:
   • «Квалификационный тест для руководителя»;
   • «Управление финансами»;
   • «Юридический тест»;
   • психологические тесты;
   • социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
   • методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).

Задания и процессы (Case Study)

• Процесс «Самопрезентация».
• Задание «Доклад о состоянии Предприятия».
• Дискуссия «Эффективный менеджер».
• Basket Method: процесс «Работа с документами».
• Игра «Предприятие на рынке».
• Процесс «Кадровые решения».
• Процесс «Проект».
• Процесс «Совещание по итогам оценки или заданий / процессов».

Продолжительность – 16 часов, включая перерывы.

Численность участников – 8 человек.

Приложение 3

Тест MMPI

Приложение 4

Тест СPI

Приложение 6

Матрица компетенций-тестов

1 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO; 2003.

2 Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала. Справочник по управлению персоналом 2003; № 8.

3 Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324–334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; 1962.

4 Собчик Л. Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.

А что думаете вы?

В закладки

Ежедневно мы оцениваем себя и других по уровню знаний и умений. Известны основные степени такой оценки, применимые к любой сфере жизни:

• недостаточная компетенция;
• базовая компетенция;
• высокая компетенция.

Более сложная задача – отойти от субъективных оценок личности (грешны и грешны будем) и сделать углубленный анализ профессиональной пригодности. Статья поможет разобраться в этом непростом вопросе при соблюдении двух условий:

• Максимальная честность. Мы делаем анализ себя, в первую очередь, для самих себя.
• Частота оценки. Если вы решите проверить уровень своих навыков только сегодня, это не будет нести никакой пользы для профессионального роста. Помните, знание – сила? Чтобы подняться выше, определите ступень, на которой вы сейчас находитесь.

Оценивать знания в digital довольно сложно. С вероятностью 95% эта сфера будет выделяться на общем фоне. Все потому, что начальный уровень компетенции человек получает по завершении полноценного обучения. В этом и заключается проблема: не существует магистров таргетированной рекламы, бакалавров аккаунтинга или академиков по медийной закупке. Долгое время digital воспринимался как хорошее приложение к другой полноценной дисциплине – рекламе или PR. Специалисты по интернет-маркетингу либо проходят серию комплексных или специализированных экспресс-курсов, либо самообучаются тонкостям профессии уже в процессе работы. К сожалению, полученные сертификаты не всегда доказывают полноту полученных знаний. Люди начинают оценивать себя сами, от этого могут появиться ошибки в адекватном понимании собственных и чужих компетенций. В процессе профессионального роста эти ошибки корректируются, и человек прокачивает свои умения. Или же заблуждения накладываются одно на другое, создается иллюзорность высокого уровня знаний. Придя в digital, я столкнулся с этой проблемой.

Чтобы разобраться в том, как адекватно оценить свои "силы", я нашел одну из универсальных структур компетенций и "поставил" ее на профессиональные рельсы.

Уровень 1. Отсутствие компетенции.

Этот уровень более сложен для осознания, а потому и более опасен как для личности, так и для специалиста. Ключ к его пониманию кроется в эффекте Даннинга-Крюгера. Вся соль в том, что некомпетентные специалисты могут завышать свой профессиональный уровень, а квалифицированные работники, наоборот, занижать.

Когда знаний мало, но уверенность в их полноте есть, человек не понимает серьезность и сложность вопроса, делает абсурдные и неверные выводы. Многие большую часть жизни находятся именно на этой стадии, поскольку выходить из зоны комфорта – трудная задача.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 1?

Допустим, вы уверены, что знаете, как настроить контекст. Развернуто ответьте на следующие вопросы:

• Посвятили ли вы этому минимум 20 часов?
• Знакомы ли вы с базовыми концепциями?
• Был ли у вас прошлый удачный опыт решения этой задачи?

На первый взгляд, это простое упражнение, и с ним справится каждый. Но это ловушка. Если на все вопросы ответ будет "нет", то ваши знания в этом вопросе – на Уровне 1. Важно, в первую очередь, признаться в этом самому себе. Мы не обязаны знать все, это абсолютно нормально. Честное осознание своей компетенции – первый шаг на пути к успеху.

Многие большую часть жизни занимаются самообманом, воспринимают себя классными специалистами, а на самом деле ими не являются. Это значит, они находятся на "невидимом" Уровне 1.

Если вы даете четкие и полные ответы, упражнение стало легкой разминкой перед рабочим днем – беспокоиться не о чем. Скорее всего ваша компетенция на Уровне 2 или выше.

Уровень 2. Первый этап мастерства.

Ключ к этому уровню кроется в адекватном понимании собственной компетенции. Человек осознает, каких навыков и знаний ему не хватает для достижения определенного профессионального уровня, и стремится их наработать.

В какой-то момент вы понимаете, что нужно структурировать свою почту и мессенджеры, по-другому ставить задачи команде, более тонко продумывать стратегию размещения рекламы и, наконец, разобраться с автоматизацией отчетов для клиента.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 2?

Обычно новый год начинают со свежего листа, строят личные и карьерные планы. Вы подготовили свою индивидуальную стратегию развития? Совсем необязательно делать из нее официальный документ, составлять таблицы и графики. Она может быть просто сформулирована у вас в голове.

Если такой план уже есть, вы на верном пути. На пути к Уровню 3.

Уровень 3. Второй этап мастерства.

Этот уровень наиболее полно раскрывает ключевые профессиональные компетенции и позволяет увидеть экспертные знания. Вы глубоко разбираетесь в вопросе, знаете решение практически любой рабочей проблемы.

На Уровне 3 интернет-маркетолог сможет объяснить, как правильно собрать семантическое ядро через Key Collector, как распределить бюджет между кампаниями, как отслеживать эффективность того или иного канала. Он может грамотно вести управление проектами и командой.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 3?

Снова пора отвечать на вопросы. На этот раз такие:

• Известен ли я в узких кругах?
• Сходятся ли мои ответы с ответами признанных мастеров?
• Есть ли у меня экспертиза в обучении других людей?

На данном этапе у человека есть ответы на большинство вопросов в своей профессиональной сфере, и они – верны. Кажется, выше подняться уже нельзя? Можно, на финальный Уровень 4.

Уровень 4. Третий этап мастерства.

На этом уровне все действия, связанные с работой, доведены до автоматизма. Мозг уже не расходует энергию на выполнение требуемых действий, в доли секунды выдает правильный ответ или решение. Универсальный жизненный пример, ярко отражающий суть этого уровня, – вождение автомобиля. Опытный автомобилист не думает о том, какую передачу включить на 60 км/ч, с какой полосы поворачивать вправо.

Уровень 4 возвышается на пирамиде компетенций, но не говорит о том, что вы достигли максимальной эффективности в своем деле. Он воздвигает рамки, из которых сложно выбраться:

• неспособность объяснить то, что делаешь . Сотрудник может быть настоящим экспертом, погруженным в предмет на все 146%. Его экспертиза уже настолько слилась с личным опытом, что процесс отходит на второй план, а на первый встает результат. Такие люди чаще всего практически незаменимые специалисты, но неэффективные руководители.
• занижение своих способностей . В определенный момент эксперту кажется, что выполняемые им действия может сделать каждый. Как следствие, он ждет невыполнимого от других и занижает собственную самооценку. В каком-то смысле может получится так, что вы обладаете максимальным уровнем компетенции, но из-за собственных ограничений неоправданно спускаетесь к самому подножию горы – к Уровню 1.
• слабая гибкость . Непросто начать делать по-новому то, что мы делаем на автоматизме уже пять или десять лет. Согласитесь, что сложно поворачивать под 90° после большого стажа вождения? Сложно перейти с MAC на Windows. Начать строить демократию после социализма тоже, наверное, было сложно.

В интернет-маркетинге мы не можем позволить себе делать одну задачу теми же инструментами в одинаковой последовательности. Эта работа подразумевает постоянное развитие и творческий подход. Человек, обладающий компетенциями на Уровне 4, скорее всего, не станет хорошим руководителем отдела, ведь одной функции контроля будет недостаточно для подчиненных.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 4?

Здесь важно ответить на единственный вопрос: "Вам есть куда идти, или же все дороги пройдены?". Найти цель для развития можно всегда. Если же ее нет, то пора что-то менять – осваивать новую нишу, вновь разжечь интерес к работе.

Определение уровня профессиональной компетенции важно, но нужно только в том случае, если человек готов это делать. И делать, прежде всего, честно. Трезвая оценка собственных навыков – это не универсальное решение для стимулирования карьерного роста. Это возможность выявить свои слабые стороны, прокачать их и повысить свою ценность как специалиста.

А вы знаете свой Уровень компетенции?

Ниже дан список вопросов и ответов по тестированию ОЛК на государственную службу, подобные которым будут использоваться на тестировании.

Необходимо понимать, что данный тип тестирования не является проверкой знаний, а служит только для определения личных качеств лица, претендующего на государственную службу. Именно поэтому тестовые задания, кроме категории «Аналитичность», не имеют верного ответа. Все тестовые задания связаны между собой и, в случае дачи ложных ответов, результат может сильно исказиться и неверно определить Ваши личные качества.

Тестовые задания ОЛК

1. Задание. Какое качество объединяет следующие слова: брат, сват, свояк, дед, зять

1. родня
2. семья
3. секта
4. отряд

2. Задание. Определите недостающее число: 47, 38, 29, 10,…

3. Задание. Определите основное в содержании текста: «В семье теплые отношения, они поддерживают и понимают друг друга с полуслова»

1. теплые отношения
2. поддержка
3. понимание
4. дружная семья
5. все дружат

4. Ситуация. Ваш коллега не организованный. Что вы посоветуете коллеге, чтобы его поведение плохо не влияло на работу и ее результаты?

1. морально поддержите коллегу, скажите, что у него все получится верно
2. посоветуете ему разбить одну задачу на несколько мелких
3. посоветуете ему перенять опыт у более оперативных сотрудников
4. посоветуете ему быть шустрее
5. посоветуете ему искать наиболее интересную сторону работы

5. Вопрос. В каком из перечисленных процессов Вы чувствуете себя наиболее собранным и организованным?

1. в соблюдении заданного порядка
2. в постоянном соблюдении требований каждого рабочего дня
3. в четком выполнении планов, заданий и поручений
4. в самостоятельном планировании действий
5. в умении проявлять уравновешенность и стабильность

6. Ситуация. Ваша работа связана с наличием точной информации, полученной от коллег. Какое качество личности необходимо проявить, чтобы стабильно получать достоверную информацию?

1. найти общий язык с коллегами, знающим ценные сведения
2. разговаривать с коллегами на разные, интересующие их темы
3. построить доверительные отношения со всеми коллегами
4. проявить свою общительность и харизматичность
5. проявить свою доброжелательность и внимание к коллегам

7. Вопрос. Что из перечисленного, по Вашему мнению, способствует успешному взаимодействию на работе и как следствие положительным результатам в работе?

1. точное понимание информации и коллег
2. профессиональная грамотность
3. четкое изложение содержания информации
4. полная профессиональная осведомленность
5. проявление искренности, честности, открытости в общении с коллегами

8. Ситуация. На работе перед Вами стоит задача всегда быть точным, соответствующим требованиям службы, быть совестливым. Какое поведение, по Вашему мнению, необходимо проявить для оправдания ожиданий работодателя?

1. уверенно и серьезно работать
2. проявить деловитость к рабочим моментам
3. подходить творчески, предлагать креативные решения
4. быть гибким, быстро адаптироваться к условиям труда
5. отвечать за результаты работы

9. Ситуация. Один из коллег проявляет лидерские качества и рвется стать лидером отдела. Какой признак укажет на такого сотрудника?

1. коллега, который демонстрирует другим результаты своей работы и работы над ошибками
2. коллега, работая с которым Вы получаете удовольствие от результатов совместной работы
3. коллега, который поддерживает отличную физическую и психическую форму и пропагандирует сотрудникам здоровый образ жизни
4. коллега, который проявляет сам и пропагандирует безупречность в исполнении поручений руководства
5. коллега, работа которого отличается своей наибольшей полезностью и созидательностью

10. Вопрос. Что из перечисленного может характеризовать Вашу инициативность?

1. я всегда предлагаю инициативные решения и идеи
2. я всегда осуществляю свой стиль работы
3. я всегда самостоятельно подстраиваюсь под существующий темп и стиль работы
4. я всегда реагирую на условия, влияющие на работу
5. я всегда отзываюсь на поручения и задания руководителя

11. Ситуация. Вам поручили организацию и проведение торжественного мероприятия. Какое качество, из перечисленных, Вы бы применили?

1. умение сотрудничать со специалистами в планировании и реализации праздника
2. умение быть ярким примером активности, рвения и инициативности в реализации поручений
3. умение управлять, целенаправленно регулировать ход мероприятий
4. умение мотивировать сотрудников к проявлению общественной активности
5. умение самостоятельно проводить торжественные мероприятия

12. Ситуация. Для наиболее слаженной работы отдела, руководство планирует избрать лидера, ответственного руководителя отдела. На какое личное качество руководству необходимо ориентироваться при выборе лидера?

1. умение контролировать работу свою и коллег
2. умение позитивно влиять на коллег
3. умение вдохновлять коллег
4. умение понятно излагать свои мысли и планы коллегам
5. умение видеть последствия событий коллективной работы и быть готовым самостоятельно отвечать за них

13. Ситуация. Среди сотрудников отдела руководство ищет лидера, со следующими качествами: требовательность к себе, обязательность, ответственность результаты работы. В какой деятельности можно отследить лидерские качества сотрудника?

1. задания, в котором необходимо учитывать интересы всех участников
2. задания, результат которых полностью зависит от умения влиять на людей
3. задания, в которых необходимо быть объективным и уметь критиковать
4. задания, связанные с поэтапно возрастающей ответственностью
5. задания, в которых необходимо уметь выражать и отстаивать убеждения

14. Ситуация. Вы заметили, что Ваш коллега, в ситуации срочного принятия решения, всегда берет на себя ответственность и пытается разъяснять действия коллег. Как вы оцениваете поведение сотрудника, почему он так делает?

1. он преданность своему делу, поведением удостоверяется, что сделал все, что мог
2. он умело концентрируется и ориентируется в ситуации срочного принятия решения
3. он хороший исполнитель, знает, что хочет, и знает, что делать
4. он понимает, что ответственен за результат работы
5. он переживает за последствия работы

15. Вопрос. В чем чаще всего выражается, по Вашему мнению, показатель этичности личности в профессиональной сфере?

1. в постоянной поддержке вами позитивного имиджа
2. в признании вас коллегами и соратниками
3. в отсутствии у вас терпимости к правонарушениям
4. в постоянном проявлении профессионализма
5. в точном выполнении профессиональных заданий и поручений

16. Ситуация. Ваш коллега вышел из отпуска и не может войти в рабочую колею. За период его отсутствия некоторые сотрудники освоили новую программу работы. Коллега отказывается от выполнения текущей работы требуя обучения по новой программе. Выберите одну из причин его поведения?

1. сотрудник не планирует оставаться в отделе
2. сотрудник неправильно оценен руководством (избалован руководством)
3. сотрудник не заинтересован в освоении новых технологий
4. сотрудник стремится быть заметным и значимым
5. сотрудник имеет свободное от работы время

17. Ситуация. Ваше руководство, уточняя цели работы отдела, перед Вами поставило новую, более сложную задачу, которая приведет к модернизации функций отдела. Какие действия вы предпримите в первую очередь?

1. рассмотреть результаты действий в перспективе
2. оптимизировать действия, использовать минимальное количество операций
3. совершать только результативные действия
4. оперативно реагировать на установки руководства
5. обдуманно, рационально и планомерно действовать

18. Ситуация. Если в рабочей обстановке Вы столкнулись с услугополучателем, который требует особого отношения и внимания к себе, выражает недовольство своей жизнью и обществом в целом. Как Вы себя поведете?

1. не поддамся эмоциям, буду стабильным и уравновешенным
2. эмоционально поддержу услугополучателя, успокою его
3. продемонстрирую услугополучателю всю свою исполнительность и обязательность
4. продемонстрирую свою надежность, профессиональную грамотность
5. вызову у услугополучателя чувство доверия и безопасности

19. Вопрос. Какую оценку Вашей деятельности считаете наиболее высокой?

1. эта работа такая, как нужно отделу
2. видно, что в эту работу вложена душа
3. очень довольны результатами работы
4. претензий нет, все хорошо
5. работа выполнена добросовестно

20. Вопрос. В ситуации, кода Вы сталкиваетесь с агрессивными и гневливым человеком, который громко возмущается и не желает понимать вас, то как вы поступаете?

1. проявлю самообладание, и не буду давать оценку этому человеку
2. упрежу конфликт, еще на расстоянии избегу встречи с ним
3. поступлю так, как советовали другие (родители, друзья)
4. игнорирую этого человека, сделаю вид, что его нет
5. расположу к себе этого человека, вызову чувство доверия

21. Ситуация. Вы владеете конфиденциальной информацией, которая интересует многих людей, близких в том числе. Как Вы поступите?

1. с близкими необходимо делиться всем
2. откажу в нарушении конфиденциальности, в том числе близким
3. разъясню, что я предупрежден об ответственности, уголовной в том числе
4. сообщу правоохранительным органам о заинтересованных лицах
5. избегаю бесед о конфиденциальной информации и работе

22. Ситуация. Вы заметили, что один из коллег стал часто рассказывать о посещении религиозной организации, более того, он предложил посетить презентацию идей и убеждений этой религиозной организации. Как Вы поступите?

1. выразите ему отрицательное мнение
2. с пониманием выслушаете человека
3. разъясните ему, что распространения есть отведенные для этого места
4. игнорируете человека
5. возьмете адрес презентации

23. Ситуация. Руководитель отдела настаивает (и прямо, и косвенно), чтобы Вы пошли на компромисс, нарушив, при этом, этический кодекс. Как Вы поступите?

1. обсужу с руководством условия компромисса
2. игнорирую руководителя, провоцирующего ситуацию
3. для дальнейшей работы пойду на компромисс
4. сообщу о действиях руководства коллегам, попрошу поддержки
5. сообщу о действиях руководства администрации или правоохранительным органам

24. Вопрос. Что вы можете посоветовать человеку, который переживает тревогу и волнение из-за того, что не знает своих корней. Он не может никому довериться, никому и не чему не верит?

1. принимать участие в общественных мероприятиях
2. жить так, как написано в конституции и священных книгах, которые он может сам выбрать
3. работать над собой, развивая доверие людям, найти людей, которые его могут поддержать
4. жить так, как жили и живут люди, окружающие его дома и на работе
5. посоветовать не раскисать, поставить цель и идти к ней

В соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IРМА) , термин «компетентность» обозначает набор знаний, личного отношения, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций, а «компетенция» - это продемонстрированная способность применять знания и/или навыки и личные качества там, где это уместно. IPMA выделяет три группы компетенций: технические, контекстуальные и поведенческие.

Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую «твердые навыки» (hard skills).

Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов знаний в сфере управления проектами, связанных с контекстом проекта. Это направление включает знания менеджера проекта о построении отношений с организациями линейного типа управления, а также его способность функционировать в организации проектного типа.

Поведенческая компетентность предназначена для описания личностных элементов знаний в сфере управления проектами, часто именуется термином «мягкие навыки» (soft skills) и включает в себя 15 компетенций :
1) лидерство (leadership),
2) участие и мотивация (engagement & motivation),
3) самоконтроль (self-control),
4) уверенность в себе (assertiveness),
5) разрядка/релаксация (relaxation),
6) открытость (openness),
7) творчество (creativity, креативность),
8) ориентация на результат (results orientation),
9) продуктивность (efficiency),
10) согласование (consultation),
11) переговоры (negotiation),
12) конфликты и кризисы (conflict & crisis),
13) надёжность (reliability),
14) понимание ценностей (values appreciation),
15) этика (ethics).

Для оценки поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций» , разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Авторы теста: И.В.Басинская, О.М.Радюк, Д.В.Лукьянов.

Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие .

Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности , являются «слабыми местами» обследуемых руководителей, а развитие и совершенствование данных компетенций должно стать приоритетной задачей организации, желающей повысить эффективность работы своих менеджеров.

Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности , расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; они характеризуют сильные стороны руководителя. Например, сотрудник с наиболее низкими индексами стрессогенности по 10, 11 и 12 компетенциям будет особенно успешен в проведении переговоров, руководитель с низкими индексами по компетенциям 7 и 8 - в организации "мозгового штурма" и т.д.